Modelos de negocio para la economía circular (2)
Como vimos en la anterior entrega, el paso de una economía lineal a una circular entraña una serie de dificultades, y para salvarlas son necesarios una serie de recursos conceptuales como los modelos de negocio que presentamos.
Ahora, los vamos a desarrollar:
1.- Suministros circulares
El modelo de negocio de suministros circulares se basa en el suministro de recursos totalmente renovables, reciclables o biodegradables para sistemas circulares de producción y consumo.
Las empresas pueden utilizar este modelo para sustituir recursos lineales cada vez más escasos, al tiempo que reducen los residuos y eliminan ineficiencias.
Está especialmente indicado para empresas que emplean materias primas escasas o tienen una gran huella medioambiental.
Caso de estudio: Royal DSM
Royal DSM es una de las empresas pioneras en la adopción del modelo de negocio de suministros circulares. Su objetivo es dejar de explotar y suministrar materias primas para convertirse en una empresa que reutiliza materiales y suministra nuevos materiales ecológicos.
La empresa desarrolló bioetanol celulósico, un subproducto de la cofermentación de azúcares derivados de cultivos.
Esos productos químicos biológicos tienen un gran potencial para reducir los residuos y las emisiones netas de CO2 con respecto a los combustibles fósiles.
El bioetanol celulósico no solo ha creado una nueva fuente de ingresos para DSM a partir de un material que hasta entonces se consideraba de muy poco valor, sino que la empresa prevé que podría crear más de 70.000 puestos de trabajo.
2 .- Recuperación de los recursos
La recuperación del valor restante al final del ciclo de vida de un producto para utilizarlo en el siguiente ciclo favorece las cadenas de retorno y permite transformar los residuos en valor a través de innovadores servicios de reciclaje y valorización.
Basado en los mercados de reciclaje tradicionales, este modelo de negocio emplea nuevas tecnologías y capacidades para recuperar casi cualquier tipo de recurso a un nivel de valor equivalente a la inversión inicial o incluso por encima.
Las soluciones van desde la simbiosis industrial hasta el reciclaje integrado en ciclos cerrados o los diseños Cradle to Cradle, que permiten procesar productos eliminados para convertirlos en nuevos.
Este modelo, con el que una empresa puede eliminar pérdidas de material y maximizar el valor económico de los flujos de retorno de productos, es ideal para empresas que producen grandes volúmenes de residuos o que pueden recuperar y reprocesar residuos de manera rentable.
Caso de estudio: Kroger
En el sector de la alimentación, el modelo de negocio de recuperación de los recursos ha permitido a la cadena estadounidense de supermercados Kroger convertir residuos alimentarios en energía renovable.
Las 150 toneladas de residuos que la empresa genera todos los días en su centro de distribución en Compton (EEUU), considerado muy costoso en términos de pérdida de ingresos, costes de eliminación y emisiones, se emplean ahora para producir energía limpia y muy económica.
Con esa energía, Kroger proporciona electricidad a un terreno de 0,4 hectáreas que alberga sus oficinas y su centro de distribución.
La empresa utiliza un sistema de digestión anaeróbica que convierte los residuos alimentarios en biogás para microturbinas y calderas, lo que le ha permitido prescindir casi por completo del gas natural.
Hasta la fecha, Kroger ha amortizado ya el 18% de su inversión con esta iniciativa.
3 .- Prolongación de la vida útil del producto
Este modelo de negocio permite a las empresas ampliar el ciclo de vida de sus productos y activos. Por medio de la reparación, actualización, remanufactura o recomercialización de productos, es posible mantener o incluso aumentar un valor que, de otro modo, se perdería al desechar los materiales.
Al prolongar el uso de los productos se generan también ingresos adicionales. Una empresa puede usar este modelo para que sus productos sigan teniendo valor económico durante tanto tiempo como sea posible.
Además, los productos se actualizan de una forma más precisa (por ejemplo, sustituyendo un componente obsoleto en lugar de todo el producto).
Este modelo es apropiado para la mayor parte de los segmentos B2B que requieren grandes inversiones (como el de equipamiento industrial), así como para empresas B2C que dan servicio a mercados donde abundan los productos usados (o recomercializados) o donde las nuevas versiones de un producto solo ofrecen a los clientes mejoras parciales de rendimiento con respecto a la versión anterior.
Caso de estudio: Google
Al adoptar el modelo de negocio de prolongación de la vida útil del producto, Google consigue hacer frente al problema de la obsolescencia programada en el campo de los teléfonos móviles: ¿Qué hacer con los dispositivos que ya no satisfacen las necesidades de los clientes?
La iniciativa Proyecto Ara (ya abandonada) pretendía reinventar el smartphone, descomponiéndolo en módulos reemplazables que se pueden montar para adaptarlos a los requisitos de los usuarios.
Gracias a la posibilidad de intercambiar módulos, los usuarios pueden modificar fácilmente sus teléfonos empleando herramientas y conocimientos básicos (de modo que el teléfono sigue siendo útil durante más tiempo), o bien repararlos de manera sencilla y económica sustituyendo únicamente los componentes averiados, en lugar de todo el teléfono.
Al maximizar la vida útil de un teléfono, Google reducía los recursos necesarios para fabricar nuevos teléfonos y minimizaba los residuos generados
Un posible complemento de este principio de diseño podría ser un mercado online en el que los usuarios intercambiarían módulos de teléfonos para prolongar la vida útil de componentes y aprovechar el valor residual.
4 .- Uso compartido de plataformas
El modelo de negocio de uso compartido de plataformas fomenta la colaboración entre los usuarios de productos, ya sean individuos u organizaciones. De esta forma es posible compensar el exceso de capacidad o la falta de uso, aumentando la productividad y el valor que se aporta a los usuarios.
Este modelo, que ayuda a maximizar los niveles de uso, podría ser beneficioso para empresas cuyos productos y activos tienen un bajo nivel de uso o propiedad.
No obstante, en la actualidad es más frecuente encontrar este modelo en empresas especializadas en aumentar el nivel de uso de los productos sin que dicha empresa realice ninguna labor de producción, lo que supone una presión considerable para los productores tradicionales.
Caso de estudio: Lyft
Lyft es una empresa de uso compartido de vehículos que está utilizando este modelo de negocio para revolucionar un segmento del mercado de viajes.
Sus fundadores se dieron cuenta de que los vehículos que circulaban por las ciudades estaban enormemente infrautilizados; de hecho, estimaron que el 80% de los asientos estaban vacíos.
La empresa ayuda a llenar esos asientos con su app móvil, que permite a las personas pedir plaza en los vehículos de otras personas
La tarifa de recogida y transporte (entre un 20% y un 30% más baja que la de un taxi) se paga a través de la app y Lyft recibe un porcentaje del 20%.
Este modelo de negocio no solo está siendo muy bien recibido por los clientes, sino también por los inversores: en abril de 2014, la empresa anunció una nueva ronda de financiación por un valor de 250 millones de dólares (para llegar a un total de 333 millones hasta la fecha), que Lyft pretende usar para su expansión por todo el país y, más adelante, a nivel internacional.
5 .- Producto como servicio
El modelo de negocio de producto como servicio ofrece una alternativa al modelo tradicional de comprar y poseer. En este caso, uno o más clientes utilizan los productos según un contrato de alquiler o de pago por uso.
Este modelo de negocio transforma por completo los incentivos para hacer productos más duraderos y fáciles de actualizar, haciendo hincapié en las prestaciones en lugar del volumen.
En un modelo de negocio de producto como servicio, la longevidad, la capacidad de reutilización y el uso compartido de un producto ya no se ven como riesgos de canibalización, sino como aspectos que pueden aumentar los ingresos y reducir los costes.
Este modelo puede ser atractivo para empresas cuyos productos tengan un coste de explotación elevado y pueda tener un valor adicional para sus clientes gestionar el mantenimiento del producto (lo que le da ventaja a la hora de vender servicios y recuperar el valor residual al final de la vida útil).
Caso de estudio: Michelin
Michelin, uno de los fabricantes de neumáticos más importantes de mundo, ha avanzado mucho hacia la adopción del modelo de producto como servicio con un innovador programa en el que los clientes con flotas de vehículos pueden alquilar neumáticos, en lugar de comprarlos.
En la práctica, lo que hace Michelin con este programa es vender neumáticos como servicio. Los clientes pagan por los kilómetros recorridos, pero no poseen los neumáticos ni tienen que preocuparse por pinchazos o mantenimiento de ningún tipo.
Al adoptar el modelo de producto como servicio, Michelin tiene motivos para fabricar neumáticos que duren más tiempo; como además recupera los neumáticos usados, también le interesa usar diseños y materiales que se puedan aprovechar para producir neumáticos nuevos o productos totalmente diferentes.
Si te ha gustado lo que acabas de leer, puedes ampliar esta información sobre la economía circular, sus modelos y tecnologías en el informe realizado por Accenture titulado La Ventaja Circular y disponible en nuestro fondo documental ecointeligente.
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Fuente original: https://www.ecointeligencia.com/2017/09/modelos-negocio-economia-circular-2/
