«Las empresas tienen que incorporar la sostenibilidad en todas las mesas donde se toman las decisiones»

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Gloria Fluxà (Islas Baleares, 1981) es vicepresidenta y Chief Sustanability Officer de Iberostar. A lo largo de su carrera ha guiado la estrategia empresarial del grupo hotelero hacia un compromiso con el medio ambiente porque, como asegura, es «una bióloga marina metida a empresaria».  Apoyándose en el movimiento ‘Wave of Change’, Iberostar apuesta por un turismo responsable, la economía circular y la mejora de la salud costera y de los océanos. Con su propia Agenda 2030, la compañía trabaja actualmente en la eliminación de plásticos de un solo uso en todas sus operaciones y, sobre todo, en la incorporación de la sostenibilidad en las decisiones diarias. En esta conversación, Fluxà analiza es el estado actual del turismo nacional e internacional, las preocupaciones medioambientales que guían a su grupo y el modelo de turismo sostenible que perfilará el futuro.


La pandemia, que ha supuesto un impacto dramático en la economía mundial, ha llevado a la Unión Europea a fiar la recuperación de la economía en torno a tres ejes: la digitalización, la sostenibilidad y la resiliencia. ¿Cómo ha afectado a su empresa la covid-19? ¿Dónde estáis ahora y cuáles son vuestras expectativas de recuperación?

Han sido 16 meses complejos, pero vemos que estamos en un punto de inflexión. Mi padre (Miquel Fluxà), mi madre (Sabina Thienemann), mi hermana (Sabina Fluxà) y y yo creemos que, a pesar de la incertidumbre y de que aún falta claridad, el hecho de que en España –por poner un ejemplo– la población joven haya vuelto a incrementar su índice de contagios te hace ver que todavía hay que ser cautos. No obstante, por el lado positivo, vemos que hay un alto índice de vacunación a nivel nacional. Las tasas de abono están en máximos y hay una demanda comprimida que tiene muchísimas ganas, no solamente en España, sino a nivel global. Esa es la parte que nos hace ser cautos, pero también con un mensaje de confianza: para nosotros es muy importante mantener nuestros principios, y uno de ellos ha sido siempre la calidad. Nuestro abuelo viene del origen del calzado, como nuestro bisabuelo. Nosotros venimos del mundo de la artesanía y siempre hemos trasladado la calidad a lo que hacemos en el turismo y el servicio. Nos gusta pelear la rentabilidad, nuestros CDR, y eso afortunadamente lo hemos podido mantener en tiempos tan complicados como los de ahora. Además, vemos que la recuperación lleva diferentes ritmos. España iba más ralentizada y ahora lleva semanas consolidándose. Por otro lado, México es uno de los países que estaba, quizás, a la cabeza de reacciones positivas dada la dependencia del mercado americano, puesto que no había tantas restricciones a la movilidad. Veo unos ciclos muy difíciles de predecir y, afortunadamente, vuelvo a lo que afirmaba al principio: es necesario mantener tus principios claros y una visión a largo plazo.

El mundo de la sostenibilidad se ve de distinta manera en una empresa familiar y en una empresa cotizada. Es interesante esta visión de ‘familia’ conjugada con ‘sostenibilidad’ y ‘legado’. ¿Cómo interpretas este concepto del largo plazo, el de ‘sostenibilidad’ y el de ‘legado’?

La empresa familiar se puede permitir el privilegio de tener esa visión a largo plazo y no centrarse en resultados cortoplacistas. No quiero decir que no exista ningún reto, porque tienen la misma obligación de no perder el pragmatismo de su negocio y mantener esa rentabilidad, pero quizás los plazos de construcción son diferentes. En ese caso, como contamos con el apoyo a nivel de unidad familiar, lo podemos implementar. Después de 60 años con la cadena hotelera y más de 100 con la empresa familiar, la aportación que mi padre nos ha dado siempre a mi hermana y a mí ha sido nuestro legado: la calidad. Mi madre, curiosamente, es un complemento en la empresa muy interesante porque viene de una familia de científicos alemanes y siempre nos ha hablado del respeto al medio ambiente. Mi abuelo materno era zoólogo, tenemos también ornitólogos y biólogos… Todo esto nos ha empapado mucho a mi hermana y a mí, y creo que es el compendio con el que absorbemos la calidad, pero también la sostenibilidad; un eje –para nosotros– vital, porque es lo que queremos construir. Hablando de la estrategia de este año con el Comité Ejecutivo, recurrimos a la metáfora de un manglar: el tronco representaba los principios de nuestro grupo, las raíces, los valores de los que absorbe y los puntos importantes para nosotros; y, de un lado, la rentabilidad mientras que, en el otro, aparecía el legado. Todo unido bajo lo que mi hermana y yo intentamos siempre pelear: un modelo de turismo cada vez más responsable. Personalmente, para mí ese modelo de turismo es el capaz de encontrar ese equilibrio porque mantiene el pragmatismo de la empresa para conseguir rentabilidad pero deja ese legado en todos los ámbitos: en los indicadores o KPI de la salud costera en los destinos donde operamos, que pasan a ser muchísimo mejores; en las comunidades que adquieren la capacidad de concienciarse a nivel de sostenibilidad; en condiciones de igualdad laboral en la empresa…

«El modelo de turismo responsable es capaz de mantener el pragmatismo de la empresa para conseguir rentabilidad y, a la vez, dejar el legado de la sostenibilidad»

La sostenibilidad se ha convertido en el sello de identidad de la Unión Europea para competir contra China y Estados Unidos. Los datos son apabullantes: la Ley Europea del Clima marca una reducción de las emisiones del 55% en 2030 y exige que Europa sea un continente neutro en carbono en 2050. ¿Ayuda o limita a España el hecho de que la Unión Europea haya tomado esta bandera para competir internacionalmente?

España puede competir perfectamente. Tenemos la esperanza de que lo haga y estamos seguros de que tiene el potencial. Hemos participado recientemente con la Oficina Nacional de Perspectiva y Estrategia de la Presidencia del Gobierno en el Diálogo Nacional de España, y el cuarto objetivo que se ha marcado es convertirnos en una sociedad neutra de carbono sostenible y resiliente en el cambio climático. Eso demuestra el nivel de ambición nacional con el que hay que competir, que tiene que ir acompañado con compromisos individuales de las empresas del sector privado que quieren participar y tienen esa valentía. Nosotros, como empresa, tenemos nuestra propia Agenda 2030: queremos ser neutrales de carbono en 2030, pero desde un primer pilar, la eficiencia, muy necesaria en estos tiempos tan críticos. También nos marcamos porcentajes de reducción de emisiones –en nuestro caso, un 36%– y nos ha sorprendido ver que, en el diálogo nacional, se establece igualmente la reducción de la dependencia energética en un 36% de aquí a 2030.

¿Está preparada la empresa española para adaptar sus modelos de negocio a esta transformación hacia el net zero (cero emisiones)? 

De nuevo, esa es la esperanza. Y se tiene el potencial. Las empresas tienen que incorporar la sostenibilidad en todas las mesas donde se toman las decisiones. En nuestro caso, lo hemos hecho desde un principio, porque nos ha gustado incorporar la ciencia dada la diversidad que ha implicado, así como la claridad en el mensaje, KPIs y utilización de recursos. El primer paso fue la eficiencia, y el segundo, construir con nuestro manager de cambio climático un camino hacia una compra cada vez más renovable de nuestro abastecimiento energético. Nos gusta asentarlo en la formación del colectivo de empleados y en la experiencia del cliente utilizando soluciones basadas en la naturaleza en los destinos, recurriendo a esos manglares y analizando la posibilidad de los corales, de iniciativas en el Mediterráneo… Es ahí donde cerramos el círculo, porque se involucra a la parte social.

¿Cree que el empresariado español es consciente del tsunami regulatorio que se avecina en esta materia?

Cada vez son más conscientes, y creo que favorecerá a aquellas empresas que quieren liderar esos cambios regulatorios porque nos abrirá muchos caminos. Nosotros lo hemos vivido desde los procesos iniciales en nuestra apuesta por la economía circular cuando hicimos un análisis interno y renunciamos a ciertas tipologías de plásticos de un solo uso. Luego vino la regulación. Si hubiera estado ahí desde un principio, quizá habríamos tenido alternativas más viables y mejor preparadas, o los proveedores que ya hubieran implementado cambios en su hoja de ruta nos hubieran facilitado más. Una regulación bien hecha tiene que ser facilitadora. Ahí está la dualidad de la responsabilidad.

La Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) ha publicado una serie de recomendaciones centradas en el cambio climático que sirven como esquema de trabajo para entender cómo estáis gestionando la sostenibilidad dentro de Iberostar. La primera recomendación de la TFCD se centra en la gobernanza. ¿Cómo habéis integrado la sostenibilidad en los órganos de gobierno de la compañía?

Al ser una empresa familiar, donde ya vamos por la cuarta generación, no somos excesivamente rígidos. Para poder enraizar la sostenibilidad –un gran deseo que hemos llevado dentro desde siempre– uno de los miembros de la familia tenía que absorberla, y que así permeara bien para que la organización entendiera su relevancia. Quizás la punta de lanza la abrí yo por inquietudes personales y por afinidad a este ámbito: siempre digo que soy una bióloga marina frustrada y que el tema empresarial me vino por herencia. En un inicio se construye así, pero la sostenibilidad está integrada como voz y radar en todas las mesas de decisiones. Mi hermana lo lleva al Comité Ejecutivo, luego se asienta en los elementos operativos de las diferentes palancas de la organización. Nuestro director de compras te hablará de los niveles de biodregradabilidad de ciertos materiales y cómo evitar los oxobiodegradables, mientras que nuestro gerente de inversiones y reformas te explicará que en la construcción de un nuevo hotel ya puede haber eficiencia energética.

¿Qué instrumentos estáis usando para ejercer como administradores vuestra responsabilidad en materia de RSC y sostenibilidad, así como en la supervisión a los gestores?

La RSC termina siempre en el Consejo y, como comentaba al inicio, de la misma forma que desde el principio hemos sido la rara avis que ha recurrido siempre a la ciencia, también nos gusta mucho el data y la medición. Hay una forma de medir muy concreta, y en nuestro caso tenemos un equipo de sostenibilidad. Una oficina multidisciplinar compuesta por cuatro científicos con doctorados, especialistas en soluciones basadas en la naturaleza y una persona experta en ciencia desarrollando el tema de manglares y corales en los diferentes países de República Dominicana y México. También contamos con una figura adicional, la del gerente de economía circular. Tenemos a una persona que venía del High Level Panel for a Sustainable Ocean Economy y lleva la cuestión de la salud costera. Una vez más: dato, medición, roadmap. La supervisión se hace a través de un cuadro de indicadores. Hay dos figuras que son muy claras para nosotros: las PMO (project management office,  u oficinas de gestión de proyectos), tanto en América y como en Europa. Nuestro PMO para América era una figura que llevaba década con nosotros y que trabajaba como gerente de operaciones en un país tan relevante como México. Así, marcamos unas pautas de política de sostenibilidad que el Comité Ejecutivo comparte para hacer un dashboard interno de gestión de KPI y medición de objetivos que se gestiona con una visión transversal de todos los expertos dentro de la oficina. Los PMO son el músculo que aúnan a los 32.000 empleados de la organización para que todo se ponga a rodar.

«No tenemos miedo a asumir compromisos públicos: nos gusta la ciencia y esa relación nos motiva internamente»

La segunda recomendación de la TFCD se centra en la estrategia, quizás, uno de los puntos más complejos, porque trata de incluir la sostenibilidad en la estrategia de la compañía. ¿Cuáles son los principales riesgos –en clave de sostenibilidad– a los que os enfrentáis como compañía y como parte del sector? ¿Y las principales oportunidades?

En 2018 ya dibujamos un mapa de riesgos global, con miras a 2020, que ya mostró el cambio climático como una de las preocupaciones internas. Impactos como los cambios cíclicos o los huracanes van a afectar cada vez más al sector. Vemos los riesgos de sostenibilidad dentro de un marco global y es ahí donde observamos que el cambio climático es preponderante y hay una buena oportunidad para ir trabajándolo en el sector. Pero desde una visión tiene que ser global y conjunta. No obstante, no queremos extender los mapas de riesgos a una frecuencia mayor de tres años. Creo que las crisis también aceleran tendencias y oportunidades, y hace cinco años, por ejemplo, era impensable que ahora se hablara tanto de sostenibilidad o alimentación saludable. Para una empresa turística como la nuestra, creo que la oportunidad está en diferenciarse a través de la experiencia del cliente. Somos hosteleros por vocación, y nos gusta demostrarlo en la calidad porque esto permite concienciar, innovar en el servicio diferencial que podemos dar, desde experiencias lúdicas a experiencias gastronómicas. Ese es un elemento diferenciador muy nuestro, incorporar la sostenibilidad como oportunidad. El cliente demanda cada vez más sostenibilidad. Esa es la tendencia. Y es importante darle ese valor añadido en lugar de caer en el error de contarle solamente lo buenos que somos. Deben percibirlo porque, al fin y al cabo, nuestro trato es humano: somos hosteleros, nos gusta el servicio, y esa parte es muy importante capitalizarla.

A la hora de hablar de estrategia hay otro elemento clave que es la transversalidad, es decir, el despliegue por todas las áreas operativas. ¿Cómo habéis conseguido que todas las áreas funcionales –como las operaciones, los recursos humanos o el marketing– la incorporen?

Lo importante es tener paciencia y comunicar. La comunicación y la formación son la clave. Cuando cuentas con más de 32.000 empleados es importante tomarte tu tiempo para decirles qué cambios se están intentando realizar, qué valor añadido se aporta y cuáles son los motivos. Tienen que vivirlo con unos indicadores claros Tenemos el ejemplo de nuestra gerente de sostenibilidad para Europa, que llevaba con nosotros desde el inicio de nuestro movimiento Wave of Change en 2016 y que, ahora, ha pasado al departamento de recursos humanos para poder aplicar esas políticas internas de comunicación y formación. Luego, hay algo muy humano: el césped del vecino siempre te parece más verde que el tuyo, por lo que, en el momento en el que se oye ese ruido y la gente comienza a decir que hemos hecho lo correcto, se genera una fidelidad todavía mayor.

En cuanto a esos riesgos que mencionaba, cuya gestión, además, forma parte de la tercera recomendación de la TFCD, ¿habéis planificado escenarios futuros sobre el impacto del cambio climático en el modelo de negocio de Iberostar?

Te podría dar muchísimos ejemplos. En relación al cambio climático, estamos haciendo un estudio de viabilidad interno que analiza cómo, por ejemplo, algo tan natural como un arrecife de coral, puede mitigar el impacto de eventos climáticos. Contamos con una cuantificación realizada por nuestro equipo científico a lo largo de los 5,6 kilómetros cuadrados de arrecife de coral frontal a nuestros hoteles en los destinos del Caribe y Latinoamérica. Hemos visto que, si invertimos en su regeneración, somos capaces de mitigar muchísimo el riesgo. Y eso significa proteger el activo. Por suerte, somos una empresa que cuenta con un seguro: tenemos la propiedad de más del 50% del portafolio, por lo que cuidar del activo también nos ayuda a mitigar los impactos del cambio climático. Qué mejor manera de hacerlo que contar una política muy clara construida sobre recursos naturales o soluciones basadas en la naturaleza. Con respecto a nuestro departamento de compras, tenemos otro gran ejemplo: el category manager. Gracias a nuestra política seafood de nuestro movimiento Wave of Change se comenzó a hacer un análisis de la trazabilidad del pescado y el marisco que consumimos y se trabajó con todo el tejido de proveedores en los destinos globales de Iberostar. Así, contar con un category manager minimiza los riesgos en ciclos de abastecimiento y te permite evolucionar. Utilizamos certificaciones como la Global Sustainable Seafood Initiative (GSSI) y recurrimos a una tipología de productos que recomienda el Monterey Bay Aquarium. Si lo extrapolamos a la presión agroalimentaria que pueda haber en un futuro, contar con una visión de este tipo puede minimizar muchísimo los riesgos.

«Para poder tener una visión de sostenibilidad es muy importante contar con el talento adecuado en una organización»

La última recomendación de la TFCD se centra en las métricas. Esto es fundamental porque supone pasar de una gestión cualitativa a una cuantitativa. ¿Habéis incorporado algún indicador que sintetice vuestro esfuerzo en sostenibilidad, o trabajáis más bien con un set de indicadores más amplio?

Tenemos muchas métricas. El dashboard interno se acompasa con métricas alineadas con los objetivos estratégicos que hemos marcado internamente. Para poder lograr esa neutralidad de carbono en 2030, contamos con métricas muy concretas de reevaluación de contratos energéticos y reducción de emisiones. Además, aplicamos otra basada en el anclaje de la circularidad con el objetivo de ser libres de residuos en 2025. Cada año nos marcamos objetivos a nivel global y de país para reducir los residuos. Como en la empresa ya tenemos todo esto tan enraizado en el día a día, no podemos decantarnos por una sola métrica. Otras compañías que todavía están en el proceso quizás priorizarán algunas dependiendo del sector. Afortunadamente, el turístico toca muchísimos ámbitos –alojamiento, gastronomía, entretenimiento… – así que para nosotros no fue difícil porque vimos claros esos objetivos. Habíamos generado nuestra agenda y establecimos que en una década queríamos alcanzar ciertos objetivos (neutralidad, residuos, KPIs de mejora de sistemas costeros y ecosistémicos), por lo que los indicadores no fueron difíciles de encontrar. Lo teníamos muy claro.

¿Hacéis algún compromiso público?

Sí. Siempre hemos alcanzado compromisos muy transparentes, por una sencilla razón: si decido tomar un camino, de forma transparente, me comprometo a supeditarme a unas métricas. No tenemos miedo a hacer compromisos públicos. Nos gusta la ciencia y nuestro compromiso nos motiva de forma interna porque la gente se ve reflejada. Es muy importante tener esos hitos de medición, o backcasting de nuestros objetivos a largo plazo, para marcar ese perfil de motivación.

El parón de actividad en 2020 nos permitió fortalecer nuestra apuesta, pero han pasado ya cuatro años desde que surgió ‘Wave of Change’ para catalizar la apuesta por la sostenibilidad y el turismo y responsable

Me gustaría hablar sobre la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Hace unos meses, desde la Fundación Seres y Atrevia hicimos una encuesta a las compañías asociadas sobre el grado de uso que hacían de estas hojas de ruta. Los datos revelaron que el 85% los usaba como «packing de comunicación», pero solo el 7% había cerrado proyectos preexistentes por no ir en consonancia con los ODS. ¿Hay un exceso de uso? ¿Cómo estáis utilizando los ODS en Iberostar?

Desde el principio lo hemos llevado dentro del ADN y, en estos últimos años, hemos apostado aún más por ello. El parón de actividad en 2020, por ejemplo, nos permitió fortalecer nuestra apuesta pero han pasado ya cuatro años desde que surgió el movimiento de Wave of Change, catalizador de toda esta apuesta por la sostenibilidad y el turismo responsable. Así, incorporamos los ODS en un discurso inicial y vimos cuáles podían ser de interé. El 7 (Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos) y el 14 (Conservación y utilización sostenible de mares y océanos) encajaban perfectamente. Este último, de hecho, lo hace por nuestra apuesta por los océanos, ya que el 80% de nuestros hoteles están en primera línea de mar y un turismo vacacional sin océanos no se concibe. Empezamos a construir desde ahí, y eso ha evolucionado hacia una agenda propia. Pero luego no podemos limitarnos a los 17 ODS: hay que identificar nuestras necesidades, muy inherentes a las realidades de cada empresa y sector.

El ODS habla expresamente de cooperación público-privada. ¿Cómo es hoy su salud en España?

Cada vez mejor, porque se ha visto más la necesidad. Siempre digo que esto es un esfuerzo colectivo. Como empresa podemos establecer todos los objetivos que queramos, pero habrá muchos que necesiten de la colectividad. Ahora venimos de la cuestión de los fondos europeos, y es lo mismo: cuando haces esa visión, la contemplas como una participación con las administraciones públicas. Quieres creer que hay una parte de tracción potente para el sector turístico, pensar que, si tú te marcas un objetivo de producir cero residuos, se te ayudará con una gestión de residuos donde estés incluido. Y todo esto lo estamos viendo.

Para terminar, ¿hay algo que considere importante resaltar?

Creo que para poder tener una visión de sostenibilidad es muy importante contar con el talento adecuado en una organización. Nosotros la hemos tenido siempre, aunque quizá hemos apostado por ella con más fuerza todavía desde 2017 –pero llevamos muchos años buscando ese talento–. Se ha incorporado el cargo de Salud Costera que mencionaba anteriormente con Erika Harms, que venía del High Level Panel for a Sustainable Ocean Economy; y tenemos a Javier Ureta, nuestro gestor de circularidad, que está viendo los registros iniciales de residuos, cómo separarlos bien y cómo darles rentabilidad dentro de la organización. También contamos con Adriana Sánchez, que venía de Fair Trade, y está desarrollando todo el ámbito del seafood con experiencia personal y conocimiento, puesto que su familia se dedicaba a comercializar pescado y marisco en Florida. También en nuestro equipo está Megan Morikawa, una científica de Standford especializada en genética de corales. Y todo esto es gracias a este talento. El último ejemplo: como cadena turística que somos, estamos incorporando a un manager de cambio climático para analizar nuestros contratos de compras y ver cuáles son las posibilidades desde la rentabilidad pero, al mismo tiempo, dando el salto a una energía lo más limpia posible.


Alberto Andreu es Profesor Asociado de la Universidad de Navarra y presidente de DIRSE (Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social). Esta entrevista surge de una nueva colaboración entre DIRSE y Ethic.

La entrada «Las empresas tienen que incorporar la sostenibilidad en todas las mesas donde se toman las decisiones» se publicó primero en Ethic.

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